Havuja perkele! Toimitusjohtajan ja projektipäällikön avautuminen ERP-hankkeesta

Mikä pelastaa, kun lähdetään globaalin ERP-kokonaisuuden käyttöönottoon näillä asetuksilla:

1) konsernin Saksaan keskitetyn IT-osaston johdolla

2) yhdessä muiden pohjoismaisten organisaatioiden kanssa

3) ilman tietoa edellä menneen ensimmäisen käyttöönottajaryhmän kokemuksista (best practiset)?

Rehellisyys, avoimuus ja suomalainen sisu.

Haastattelin Suomen yhtiön toimitusjohtajaa ja projektiryhmän vetäjää, jotka halusivat jakaa ERP-projektikokemuksensa blogini kautta anonyyminä siksi, jotta pystyvät puhumaan hankkeesta ihan suoraan ilman tarvetta miettiä liikaa miten sanansa asettelee. 

Kun organisaatio ei hyödynnä best practiseja ja ota toisiaan huomioon, mennään perse edellä puuhun

Tässä hankkeessa ongelmien juurisyy oli siinä, että projekti toteutettiin ja johdettiin IT:n toimesta streameittain (logistiikka, huolto, asiakaspalvelu jne.) , eikä tiimien väliseen yhteistyöhön kiinnitetty tarpeeksi huomiota. Projektiin syntyi siiloja ja kun projektin streamit olivat kovassa aikataulupaineessa, inputia ja outputia odottavat rinnakkaisstreamit unohtuivat. Lopulta alettiin riidellä ja henkilösuhteet kärsivät.

Silloin toimitusjohtajan tärkein tehtävä löytyi henkiseltä puolelta:

”Tajusin, että minun piti keskittää aikani keskusteluihin ihmisten kanssa, jotta he pääsisivät päästelemään höyryjä. Kokosin projektiväen yhteen, kävimme avoimen keskustelun ja loimme yhteiset pelisäännöt siihen, miten kommunikoinnin streamien yli on tapahduttava jatkossa.” - toimitusjohtaja

Kaikilla oli peiliin katsomista. Suora puhe auttoi muuttamaan projektin suunnan ja porukka alkoi pelata samaa matsia. Suomi on muuten ainoa maa vielä tänäkin päivänä, jossa kaikki projektiryhmäläiset ovat edelleen talossa.

Projektissa tehtiin lukuisia erittäin onnistuneita ja jakamisen arvoisia päätöksiä. Niiden jakaminen on vähintään yhtä tärkeää kuin sudenkuopista puhuminen.

Ei oman toimen ohella!

Kun käyttöönottoprojekti miehitetään parhaista parhailla asiantuntijoilla ja liiketoiminnan tuntijoilla, miten käy päivittäisten toimintojen ja projektiryhmäläisten oman jaksamisen? Huonosti, mikäli toimiin ei ryhdytä hyvissä ajoin ennen hanketta. 

Tässä organisaatiossa delegointi aloitettiin ennen projektia ja päästiin tilanteeseen, jossa päivittäisistä toiminnoista huolehtivat projektin aikana muut henkilöt. Resursointi pyrittiin tekemään realistisesti ja siinä onnistuttiin. Stream leadeiltä edellytettiin 100-prosenttista kiinnitystä lokalisaatio-workshopien ja määrittelyjen aikaan, testaus- ja koulutusjaksoilla, konversiotulosten validointivaiheessa, tuotantokäytön aloituksessa sekä ensimmäisen kahden tuotantokäyttökuukauden aikana.

”Tärkeä onnistuminen oli myös ydinryhmän oikea mitoittaminen – vastuullisia oli riittävästi, muttei liikaa. Toisten pohjoismaiden projekteissa tehtäviä hajautettiin liikaa, eikä kokonaisuus enää pysynyt kenelläkään hanskassa.” – projektijohtaja

Muista kertoa ja kerrata kaikille mikä muuttuu

Kun tuotantokäytön alussa koettiin ongelmia, porukka ei vaipunut tuskaan vaan uskoi, että ratkaisut löytyvät. Tämä johtui siitä, että projektin alussa kyettiin luomaan positiivinen vire hankkeen ympärille. Se syntyi loppujen lopuksi hyvin yksinkertaisesti – kertomalla miksi työhön lähdettiin ja mitä tulee tapahtumaan. Ennen projektin käynnistymistä toimitusjohtaja kasasi koko talon porukan yhteen ja kävi läpi miten hanke koskettaa jokaista, ketkä tulevat kuulumaan projektin ydinryhmään ja mitä projektissa tapahtuu ja milloin. Toimitusjohtaja viesti kaikille hankkeen etenemisestä keskimäärin kahden kuukauden välein, projektin vaiheesta riippuen. Puoli vuotta ennen Go-liveä toimitusjohtaja piti kaikille kick-offin, jossa käytiin läpi mitä muuttuu myynnin, huollon, hallinnon jne. näkökulmasta ja keskusteltiin odotuksista ja yleisestä valmiudesta.

Heitä irti menneestä

Kun neljä maata teki käyttöönottoa samanaikaisesti, piti olla hyvä tekemään päätöksiä ja kompromisseja. Pohjoismaisella tasolla harmonisointityö ja gap-analyysi tehtiin yhdessä ja face-to-face. Havaituista puutteista tehtiin maakohtaiset mukautuspäätökset järjestelmään samalla huolehtien siitä, etteivät mahdolliset räätälöinnit aiheuta ongelmia toisissa maissa.

”Nyrkkisääntönä räätälöintien suhteen oli, että räätälöinti tai räätälöimättä jättäminen ei saanut tuottaa riskiä businekselle ja workaroundien oli riitettävä, vaikka ne olivat osittain kömpelöitä.” - projektijohtaja

Harmonisoinnin onnistumista edesauttoi se, että maat olivat business-malleiltaan lähellä toisiaan ja päätöksentekijät ymmärsivät, ettei voida roikkua siinä miten ennen asiat on ennen tehty.

Luota niihin jotka tietävät

Projektin stream leadeille annettiin vastuuta ja valtaa tehdä päätöksiä. 

Toimitusjohtaja ja tapauskohtaisesti tarvittavat muut henkilöt antoivat tukensa, kun löytyi relevantteja asioita, jotka vaikuttivat koko taloon.

”Luotin ihmisiin ja annoin päätäntäoikeuden. Kävin aluksi henkilökohtaisesti läpi kunkin kanssa vastuut ja sanoin, että tehkää tarvittavat päätökset, mutta muistakaa pitää business mielessä koko ajan.” – toimitusjohtaja

Rutinoi porukka järjestelmän käyttöön

Jos projektiin lähdettäisiin nyt uudelleen, resursoitaisiin koko henkilöstöltä aikaa järjestelmän koekäyttöön eikä jätettäisi kaikkea virallisten koulutusten varaan. 

Peruskoulutukset kyllä ajoitettiin oikein aloittamalla ne n. 2 kuukautta ennen tuotantokäytön starttia, mutta ennakkoharjoittelun tarvetta koulutukset eivät yksin mitenkään pystyneet täyttämään. Lisäksi geneerisiin koulutusmateriaaleihin ei ennätetty viedä kaikkia lokalisaatioita. Hyväksi käytännöksi koettiin viikonloppujen hyödyntäminen, jotta kokonaiset ryhmät (esim. asiakaspalvelu) pystyisivät kouluttautumaan yhdessä.

Pidä data-asiat liiketoiminnan näpeissä

Konversio tehtiin hyvin IT-lähtöisesti, jonka seurauksena uuteen järjestelmään siirtyi liikaa epäkuranttia tietoa, mikä vaikeutti käyttöä. Jos nyt tehtäisiin konversiotyö uudelleen, datan käyttäjät osallistettaisiin siten, että jokainen vastuuhenkilö kävisi dataa läpi alueeltaan ja karsisi kovalla kädellä – vanhaan järjestelmään on aina pääsy, jos jotain puuttuu. Lisäksi konversion jälkeen pitäisi huolellisesti varmistaa, että kokonaisuus on toimiva.

Testaa kunnolla, älä oleta mitään

Testauksessa onnistuttiin hyvin esivalmistelujen ja ajallisen panostuksen ansiosta. Suomen käyttöönottoprojektissa testitapauksia oli n. 1000 kappaletta ja ne kattoivat prosessit sekä niihin liittyvien poikkeustilanteiden hallinnan. Testipatteristo oli priorisoitu neljään ryhmään (A – D), jossa A tarkoitti kriittistä toiminnallisuutta ja skaalan toisessa päässä ryhmä D oli tapauksille, joita testataan jos aikaa jää. Hyväksymistestaukseen käytettiin yhteensä kaksi kuukautta kalenteriaikaa ja kaikki pohjoismaat kokoontuivat jälleen yhteen testausvaiheessa. Laadunvarmistusta toki helpotti se, että ensimmäinen kolmen maan rypäs oli jo ottanut järjestelmäkokonaisuuden tuotantokäyttöön, joten tiedettiin että järjestelmä on perusteiltaan stabiili ja näin ollen testauksessa pystyttiin keskittymään oman liiketoiminnan kannalta oleellisiin asioihin. Kaiken kaikkiaan kukin testaaja käytti työhönsä 20 – 25 henkilötyöpäivää.

Entä miten projektin ydinryhmään kuuluva jaksaa sitovassa ja kriittisessä projektissa, jossa epäonnistuminen ei ole vaihtoehto?

Hommaan voi ryhtyä vain jos elämässä ovat asiat yleisesti ottaen kunnossa ja taustalla on perheen tuki, koska myös yksityiselämän kannalta käyttöönotto on projekti, joka on suunniteltava, jotta arki sujuu parhaalla mahdollisella tavalla. Kun tuotantokäytön ensimmäisen kuukauden jälkeen kävi selväksi, että stabilointi kestää vielä kauan, mantra ”jaksa vielä kuukausi” auttoi pitämään oman pään ja elämän kasassa.

Piorisointi- ja päätöksentekokyky on kaiken lähtökohta.

”On pakko olla hyvä ymmärrys siitä, mikä vaikuttaa mihinkin – liitoskohdat on kyettävä varmistamaan ja on ymmärrettävä, mikä kysymys voi odottaa vastaustaan kaksi tuntia ja mikä viikon.” – projektijohtaja

Niin rankka kokemus kuin projekti onkin, se myös antaa valtavasti, eikä vastuun ottamista kannata kenenkään pelätä.

”Projektin kick-offissa ulkopuolinen konsultti sanoi, että tulette olemaan muuttuneita ihmisiä sen jälkeen, ja minä ajattelin silloin että joo joo. Mutta niin oikeasti kävi. Se oli mielettömän upea kokemus ja mahdollisuus, mikä avasi koko yrityksen toiminnan näkyväksi.” - projektijohtaja

Jokapäiväisessä työssä pysyy mukana projektista saatu iskulause: Kuuntele, kysy, selitä. Jotta onnistuu tehtävässään, pitää olla kiinnostunut toisten työstä, kysyä kaikki tarvittavat kysymykset varmistaakseen että ymmärtää ja toisaalta osattava selittää toisille asioita, jotka ovat oman työn näkökulmasta itsestään selviä.

Saatiinko käyttöön se mitä pitikin?

Projektilla tavoiteltiin:

1) Asiakashallittavuuden ja -tyytyväisyyden viemistä uudelle tasolle

2) Asioiden hoitamista tehokkaammin ja joustavammin

3) Asiakaspalvelulle mahdollisuutta tehdä tuottavampia asioita esim. osan tilausasioista siirtyessä onlinen puolelle

4) Henkilötyövuosisäästöjä asiakaspalvelutoiminnoista

5) Lisämyyntiä

Toimitusjohtajan laskelmien mukaan toteutuessaan näistä viivan alle tulisi 450 KEUR vuodessa. Vajaat kaksi vuotta tuotantokäytön aloituksesta tilanne on kuitenkin se, että vain perustoiminnot ovat käytössä eli tavara ja laskut lähtevät ajallaan. 

Käyttöönottovaiheessa muut maat joutuivat jopa lisäämään asiakaspalveluresursseja 5 – 10 henkilöllä, Suomessa tähän ei lähdetty vaan venyttiin mm. ylitöiden muodossa. Tärkeät B2B- ja B2C-portaalit eivät ole vieläkään täysin käytössä, sillä Saksan keskitetyssä IT:ssä ei ole tarpeeksi resurssia edistää puutteiden fiksaamista – uudet käyttöönotot menevät edelle. IT-kustannukset ovat nyt 11 % kaikista Suomen kustannuksista ja euromääräisesti se vastaa kolmea prosenttia liikevaihdosta.

Pitäisikö masentua? Ehkä. Mutta tämän mankelin läpikäyneenä yhtiö osaa toimia niin ERP-hankkeen toisessa vaiheessa kuin muussakin tekemisessä yhtenä porukkana, tällä kertaa alusta asti.

PARHAAT TÄRPIT:

Oikeat pelurit oikeilla paikoilla: Kokoa ydinryhmä oikean osaamistaustan perusteella – valitse liiketoiminnan tuntijat, joilla on aito halu työskennellä hankkeessa ja joilla on omakohtaista syvää kokemusta vastuualueestaan. Älä siis valitse IT-väkeä streamien johtoon, äläkä ylimiehitä tiimiä – kokonaisuus karkaa käsistä.

Anna osaajille vastuuta ja valtaa: Oikeat henkilöt ovat kykeneviä tekemään päätöksiä ja hakemaan tarvittavat kompromissit

Tee laadunvarmistus kunnolla: Kokoa testaajat ja järjestelmätuki yhteen paikkaan varmistaaksesi keskittymisen sekä välittömän virhetilanteiden selvitystyön käynnistymisen tarvittavilla taustatiedoilla

Siirrä mieluummin liian vähän kuin liian paljon: Vanha järjestelmä säilyy arkistona, jos jotain sieltä tarvitaan

Vältä räätälöintejä: Ole valmis muuttamaan prosesseja, älä roiku vanhassa. Kehitä ja korjaa kokemusten myötä.

Koulutustilaisuudet eivät yksin riitä: Testiympäristössä tehtävää kuivaharjoittelua varten henkilöstölle ja tukihenkilöille on resursoitava siihen aikaa – muutoin koekäyttö jää tekemättä ja tuotantokäyttö alkaa liian vähäisin tiedoin. Kysy säännöllisesti mistä aiheista tarvitaan lisäkoulutusta ja laita tiimipalavereissa käyttövinkit jakoon.

Ole realisti tuotannon aloituksen vaativuuden suhteen: Stabilointijakso ei kestä kuukautta, se kestää vähintään kvartaalin

Ole läsnä myös muutoin kuin fyysisesti: Toimitusjohtajan ja ylimmän johdon on oltava sitoutunutta, käytettävissä ja tehdä/vahvistaa tarvittavat päätökset, joita streameista tuodaan. Toimitusjohtajan on oltava talon sisällä hankkeen edistäjä ja oltava myös henkisesti läsnä ja käytettävissä.